«تفکر طراحی» (Design Thinking) فقط مخصوص طراحان نیست، بلکه همه مبتکران بزرگ ادبیات، هنر، موسیقی، علوم، مهندسی و تجارت آن‌ را تمرین کرده‌اند. پس چرا آن را «طراحی» می‌نامیم؟ فرایندهای کاری طراحان، می‌توانند به ما کمک کنند تا روش‌های تفکر طراحی را به‌صورت سیستماتیک استخراج کنیم، آموزش دهیم، یاد بگیریم و استفاده کنیم تا بتوانیم مشکلاتی را که در طرح‌ها، مشاغل، کشور و زندگیمان وجود دارند، با خلاقیت حل کنیم.

برخی از برندهای برجسته جهان، مانند اپل (Apple)، گوگل (Google)، سامسونگ (Samsung) و جی‌ای (GE)، به‌سرعت رویکرد تفکر طراحی را انتخاب کرده‌اند. این رویکرد در دانشگاه‌های معتبری مانند، دی.اسکوول (d.school)، استنفورد (Stanford)، هاروارد (Harvard) و ام‌آی‌تی (MIT) تدریس می‌شود. اما آیا می‌دانید تفکر طراحی چیست؟

تفکر طراحی، به ما کمک می‌کند تا کاربران خود را علاقه‌مند کنیم و با آنها از روی همدلی ارتباط برقرار کنیم.

همچنین تفکر طراحی، در روند  حل مسئله به ما کمک می‌کند تا مشکل، فرضیات و پیامدهای آن را زیر سؤال ببریم. تفکر طراحی برای حل‌ مشکلات تعریف‌نشده یا ناشناخته، بسیار مفید است؛ به‌طور دقیق‌تر، با تعریف دوباره مشکل به‌صورت انسان‌‌محورانه، خلق ایده‌ها در جلسات طوفان فکری و به‌کاربردن روش‌های اجرایی‌تر در نمونه‌سازی و آزمایش، مسئله را به‌طور مؤثر برطرف می‌کند.

تفکر طراحی همچنین، طراحی مداوم آزمایش، نمونه‌سازی اولیه، آزمایش و امتحا‌ن‌کردن مفاهیم و ایده‌ها را در بر دارد.

مراحل تفکر طراحی

امروزه فرایندها و مراحل متنوع و مختلفی برای تفکر طراحی وجود دارند و تعداد مراحل آنها از ۳ تا ۷ تغییر می‌کند؛ با این حال، همه انواع روش‌های تفکر طراحی، بسیار مشابه هم هستند. انواع روش‌های تفکر طراحی، همان اصول اولیه‌ای را ترسیم می‌کنند که برای اولین بار توسط هربرت سیمون (Herbert Simon)، برنده جایزه نوبل در سال ۱۹۶۹ در کتاب علوم مصنوعی (The Sciences of the Artificial)، توصیف شد؛ اما ما در اینجا، مدل ۵مرحله‌ای را شرح می‌دهیم که مؤسسه طراحی هیسو و پلانتر استنفورد (Hasso-Plattner Institute of Design at Stanford)، طرح کرده است؛ این مؤسسه، به‌عنوان مؤسسه دی.اسکوول نیز شناخته می‌شود و در خط مقدم اعمال و آموزش این تفکر قرار دارد.

این ۵ مرحله به شرح زیر است:

۱. همدلی یا درک نیازهای انسان

مرحله اول در فرایند تفکر طراحی، این است که تلاش کنید تا به‌طور کامل از مشکلی که قصد دارید آن را حل کنید، آگاه شوید. این امر با مشاوره با کارشناسان برای کسب اطلاعات بیشتر درمورد حوزه مربوط به مسئله موردنظر آغاز می‌شود تا از طریق تجربه‌کردن زندگی کاربران، مشاهده و همدلی با افراد بتوانید تجربیات و انگیزه‌های آنها را بیشتر درک کنید؛ همچنین با کسب تجربیات مشترک درباره محیط زندگی کاربران، می‌توانید از مشکلات حوزه موردنظر بیشتر مطلع شوید و به این ترتیب مسائل مربوطه را عمیق‌تر درک کنید.

به‌طور کلی همدلی با کاربران برای هر فرایند طراحی انسان‌محوری، مانند تفکر طراحی، بسیار مهم است؛ به‌عبارتی همدلی، به فعالان حوزه تفکر طراحی اجازه می‌دهد تا فرضیه‌های ازپیش‌‌تعریف‌شده خود را درمورد مسائل مختلف، کنار بگذارند و درباره کاربران و نیازهای آنها به بینش عمیق‌تری برسند.

بسته به محدودیت زمانی اعمال‌شده در این مرحله، اطلاعات موردنیاز برای تفکر طراحی، تا حد قابل‌توجهی در مرحله اول جمع‌آوری می‌شوند تا در مرحله بعدی و برای دستیابی به بهترین درک ممکن از کاربران، نیازهای آنها و مشکلاتی که توسعه محصول موردنظر را زمینه‌سازی کرده‌اند، از آنها استفاده شود.

۲. تعریف مسئله

در مرحله تعریف مسئله‌ی طراحی تفکر، اطلاعاتی که به ‌دست آورده‌اید و همچنین داده‌های جمع‌آوری‌شده در مرحله قبل را با هم ترکیب می‌کنید. در این مرحله مشاهدات خود را تجزیه‌وتحلیل ‌می‌کنید و آنها را کنار هم قرار می‌دهید تا مشکلات اصلی‌ای را که تا این مرحله شناخته‌اید، تعریف کنید. توجه کنید که شما و تیمتان باید به‌دنبال شیوه‌ای انسان محور باشید تا مشکل را در قالب بیان مسئله تعریف کنید؛ به‌عبارتی، باید تلاش کنید تا به‌جای اینکه مسئله را به‌عنوان خواسته خودتان یا نیاز یک شرکت، مطرح کنید، آن را با توجه به نیازهای مشتریان تعریف کنید؛ برای مثال، به‌جای آنکه مسئله را اینطور تعریف کنید: «ما باید سهم بازار مواد غذایی خود را بین دختران نوجوان، ۵٪ افزایش دهیم»، می‌توانید آن را به‌ شیوه‌ای بهتر و این‌گونه بیان کنید: «دختران نوجوان برای شکوفایی، سلامت و رشد خود باید از مواد غذایی مغذی استفاده کنند.»

مرحله تعریف مسئله، به طراحان تیم کمک می‌کند تا برای ایجاد ویژگی‌ها، وظایف کارکردی و سایر المان‌ها، ایده‌های فوق‌العاده‌ای را ارائه کنند که به آنها این امکان را می‌دهد که مشکلات را حل کنند یا دست‌کم مشکلات خود را با حداقل دشواری برطرف کنند؛ سپس مرحله تعریف مسئله با پرسیدن مواردی به‌سمت مرحله سوم پیش می‌رود که به طراحان کمک می‌کند که در تا برای حل مشکلات پیش رو در طراحی تفکر، ایده‌هایی را جست‌وجو کنند؛ برای مثال می‌توان به این سؤال اشاره کرد: «چگونه می‌توانیم دختران نوجوان را ترغیب کنیم تا با استفاده از محصولات یا خدمات غذایی شرکت ما اعمال مفیدی را برای سلامتی‌شان انجام دهند؟»

۳. ایده‌پردازی

در سومین مرحله از فرایند تفکر طراحی، طراحان تیم، آمادگی کافی دارند تا شروع کنند به خلق‌کردن ایده‌های خودشان؛ به‌عبارتی، در مرحله اول، اعضای تیم نسبت به کاربران و نیازهای آنها شناختی کافی به‌دست آورده‌، در مرحله دوم، مشاهدات خود را تجزیه‌وتحلیل کرده‌ و آنها را کنار هم قرار داده‌اند و این ۲ مرحله را با تعریف مسئله به‌روشی کاربرمحور، به‌ پایان رسانده‌اند. حال با چنین پیش‌زمینه محکمی، اعضای تیم می‌توانند خارج از چارچوب‌های رایج، درباره مسئله تعریف‌شده، فکر کنند و راه‌حل‌های جدیدی را برای رفع آن پیدا کنند؛ همچنین در این شرایط می‌توانند برای حل مشکل، به‌دنبال چند روش جایگزین نیز باشند.

تکنیک‌های ایده‌پردازی متعددی برای خلق ایده‌های جدید وجود دارند که از آن جمله می‌توان به روش Brainstorm، Brainwrite، Worst Possible Idea و SCAMPER اشاره کرد؛ برای مثال، از جلسات ایده‌پردازی به‌روش «طوفان فکری» یا شیوه «تفکر درمورد بدترین حالت‌های ممکن» استفاده ‌می‌‌شود تا افراد تشویق شوند به اینکه آزادانه فکر کنند و همچنین فضای مسئله را گسترش دهند. نکته مهم در مرحله ایده‌پردازی این است که در ابتدای مرحله باید تا جایی که می‌توانید ایده‌های جدیدی را خلق کنید و راه‌حل‌های مختلفی را برای حل مسائل ارائه دهید؛ همچنین تا پایان مرحله، باید روش‌های دیگری را نیز برای ایده‌پردازی استفاده کنید تا به این طریق بتوانید ایده‌های مختلف خود را بررسی و آزمایش کنید. به این ترتیب می‌توانید بهترین راه‌حل ممکن را برای رفع مشکلات پیدا کنید یا عناصر لازم را برای دورزدن مسائل موردنظرتان شناسایی کنید.

۴. نمونه‌سازی اولیه

در این مرحله از تفکر طراحی، تیم طراحان تعدادی از نسخه‌های ارزان‌قیمت محصول را در مقیاس کوچک‌تر تولید می‌کنند که برخی از ویژگی‌های خاص موجود را به همراه دارند. به این ترتیب، می‌توانند راه‌حل‌های ارائه‌شده برای مشکلات موجود در مرحله قبل را شناسایی و بررسی کنند.

در این مرحله، نمونه‌های اولیه را در اختیار اعضای تیم، برخی از مشتریان خاص، کارکنان بخش‌های دیگر سازمان یا گروه کوچکی در خارج از تیم طراحی قرار می‌دهند تا از طریق این افراد، ویژگی‌های آنها را آزمایش و ارزیابی کنند. این مرحله به‌عنوان یک گام آزمایشی محسوب می‌شود، با این هدف که بهترین راه‌حل ممکن را برای هریک از مشکلات تعریف‌شده در ۳ مرحله اول شناسایی کنند؛ به‌عبارتی، هریک از راه‌حل‌ها در قالب نمونه‌های اولیه، پیاده‌سازی و بر اساس تجربیات کاربران بررسی می‌شوند. در پی ارزیابی کاربران، این احتمالات وجود دارند که هریک از نمونه‌های مذکور پذیرفته شوند، نیاز به بهبود داشته باشند (در این صورت ویژگی‌های آن دوباره بررسی می‌شوند) یا حتی به‌طور کامل رد شوند.

در پایان این مرحله، تیم طراحی از محدودیت‌های مربوط به ماهیت محصول و مشکلات موجود شناخت بهتری خواهند داشت و همچنین نسبت به نحوه رفتار کاربران، طرز تفکر و احساسات واقعی آنها هنگام استفاده از محصول نهایی، دید واضح‌تری به ‌دست می‌آورند.

۵. تست

طراحان یا ارزیاب‌های تیم، با استفاده از بهترین راه‌حل‌های مشخص‌شده در مرحله نمونه‌سازی، محصول کامل را بادقت آزمایش می‌کنند. مرحله پنجم، آخرین مرحله از مدل تفکر طراحی است؛ اما این فرایند به‌صورت چرخه‌ای تکرار می‌شود و در آن اغلب از نتایج حاصل از مرحله تست استفاده می‌کنند تا یک یا چند مشکل جدید را تعریف کنند و از تجربیات کاربران، شرایط استفاده، طرز تفکر، رفتار و احساس آنان درمورد محصول مطلع شوند؛ علاوه بر این، حتی در این مرحله نیز تغییرات و اصلاحاتی اعمال می‌شوند تا بتوانند توسط آنها راه‌حل‌های مسئله موردنظر را بهبود بخشند و نسبت به محصول و کاربران مربوط به آن، درک عمیقی به دست آورند.

توجه به این نکته ضروری است که این ۵ مرحله از تفکر طراحی همیشه متوالی نیستند، از دستور خاصی پیروی نمی‌کنند و اغلب می‌توانند به‌صورت موازی رخ دهند و تکرار شوند. با توجه به این موضوع، نباید مراحل را به‌عنوان سلسله‌مراتب یا روندی مرحله‌به‌مرحله درک کنید؛ در عوض، باید آن را به‌عنوان مروری کلی از حالت‌ها یا مراحل کمکی نوآورانه به پروژه، بررسی کنید.

هنرمند بزرگی مانند آگوست رودین (Auguste Rodin)، ​​که مجسمه معروف «اندیشه» یا در زبان فرانسوی مجسمه «Le Penseur» را خلق کرده است، به‌احتمال زیاد در کارهای هنری خود، از همان مراحل ابتکاری استفاده کرده است.

مشکلی که در الگوهای تفکر وجود دارد

گاهی اوقات، ساده‌ترین راه برای درک چیزهای غیرملموس، مثل تفکر طراحی، درک چیزهایی است که شامل آن نمی‌شود.

انسان‌ها به‌طور طبیعی، الگوهای تفکری را توسعه می‌دهند که در آن از فعالیت‌های تکراری و دانش متداول استفاده می‌شود. این روش به ما کمک می‌کند که در موقعیت‌های مشابه یا آشنا، به‌سرعت همان اقدامات و دانش را به کار ببریم؛ اما این روش ممکن است برای دسترسی سریع و آسان یا توسعه راه‌های جدید مشاهده، فهم و حل مسائل، مانعی باشد.

الگوهای تفکر، غالبا مجموعه‌ای از اطلاعات و روابط بین اشیاء، اعمال و افکار را در بر دارند که هنگام مواجهه با برخی از محرک‌های محیطی، در ذهن انسان تحریک و آغاز می‌شوند.

یک طرح یا الگو واحد، می‌تواند اطلاعات زیادی را در اختیار داشته باشد؛ به‌عنوان مثال، ما یک سگ داریم که چهار تا پا، مو، دندان‌های تیز، دم، پنجه و ویژگی‌های درک‌شدنی دیگری را دارد. هنگامی که محرک‌های محیطی با این طرح مطابقت دارند، همان الگوی ازپیش‌تعیین‌شده تفکر در ذهن شکل می‌گیرد، حتی اگر پیوندی تنش‌زا یا فقط چند ویژگی محدود از آن وجود داشته باشد. از آنجا که این الگوها به‌صورت خودکار تحریک می‌شوند، این امر می‌تواند مانعی شود برای ایجاد وضعیتی مناسب یا دیدن مشکل به‌روشی که استراتژی جدیدی را برای حل مسئله فعال کند. تفکر طراحی، به «فکرکردن خارج از چارچوب» نیز معروف است.

نمونه‌ای از حل مسئله به روش تفکر طراحی

حال که با تفکر طراحی آشنا شدید به چند مثال از آن می‌پردازیم. فکر‌کردن خارج از چارچوب، می‌تواند برای هر مشکلی که حل‌نشدنی است، راه‌حلی ابتکاری ارائه دهد. با این حال، فکرکردن خارج از چارچوب، می‌تواند چالشی واقعی باشد، زیرا ما به‌طور طبیعی، الگوهای تفکری را توسعه می‌دهیم که بر فعالیت‌های تکراری و دانش معمولی خودمان استوار هستند.

چند سال پیش، تصادفی رخ داد که در آن راننده کامیونی می‌خواست از زیر پلی کم‌ارتفاع عبور کند؛ اما ناکام ماند و کامیون کاملا زیر پل گیر کرد؛ راننده نمی‌توانست به رانندگی خود ادامه دهد یا برگردد.

با گیرکردن کامیون در زیر پل، ترافیک سنگینی ایجاد شد؛ درنتیجه کارمندان اورژانس، آتش‌نشان‌ها و راننده کامیون درباره طراحی و بررسی راه‌حل‌های مختلف با هم بحث می‌کردند تا بتوانند از این شرایط بحرانی بیرون بیایند. راه‌حل‌ پیشنهادی آنها این بود که قطعات بالایی کامیون را بتراشند و جدا کنند تا راننده بتواند کامیونش را جابه‌جا کند.

پسری که در حال قدم‌زدن بود و بحث و جدال شدید آنها را تماشا می‌کرد، به کامیون در زیر پل نگاهی کرد و به‌طور نامحسوسی گفت: «چرا لاستیک‌ها را در نمی‌آورید؟» همه افراد حاضر، از این راه‌حل ساده حیرت‌زده شدند؛ بنابراین چرخ‌های کامیون را درآوردند و آن را از زیر پل بیرون کشیدند. با نصب دوباره چرخ‌ها، کامیون سالم بود و می‌توانست به‌راحتی حرکت کند، زیرا خسارت خاصی ندیده بود. این داستان، نمادی از مسائلی است که با آنها روبه‌رو هستیم و اغلب اوقات بدیهی‌ترین راه‌حل‌ها به‌دلیل محدودیت‌ها و فشارها، به ذهنمان خطور نمی‌کنند و راه‌حلی را که انتخاب می‌کنیم که از نظر «اجرایی‌بودن» سخت است.

برای ما اغلب دشوار است که فرضیات و دانشمان را به چالش بکشیم، زیرا به ساخت الگوهای از‌پیش‌تعیین‌شده تفکر تکیه می‌کنیم تا مجبور نباشیم هر بار، همه‌چیز را از ابتدا بیاموزیم؛ یعنی برای انجام فعالیت‌های روزمره، کم‌و‌بیش به‌طور «ناخودآگاه» عمل می‌کنیم؛ مثلا وقتی صبح از خواب بیدار می‌شویم، غذا می‌خوریم، به پیاده‌روی می‌رویم و مطالعه می‌کنیم؛ حتی وقتی چالش‌های موجود در محل کار و زندگی شخصی‌مان را ارزیابی می‌کنیم، درواقع درحال رفتار ناخودآگاهانه و معمول مخصوص به خودمان هستیم. متخصصان و دانشمندان نیز به الگوهای فکری شکل‌گرفته خود تکیه می‌کنند و زیرسؤال‌بردن دانش آنها، می‌تواند برایشان بسیار چالش‌برانگیز و دشوار باشد.

قدرت داستان‌سرایی در تفکر طراحی

چرا این داستان را برایتان تعریف کردیم؟ داستان سرایی در تفکر طراحی، می‌تواند درباره فرصت‌ها، ایده‌ها و راه‌حل‌ها الهام‌بخش باشد. داستان‌ها، پیرامون افراد واقعی و زندگی آنها شکل می‌گیرند و مهم‌اند؛ زیرا گزارش «وقایع خاص» هستند، نه اظهارات عمومی. آنها جزئیات مشخصی را در اختیار ما قرار می‌دهند که به ما کمک می‌کنند تا برای مشکلات خاص، راه‌حل‌هایی را تصور کنیم.

تفکر خارج از چارچوب یا تفکر طراحی 

به تفکر طراحی، غالبا «تفکر خارج‌ از چارچوب» نیز می‌گویند؛ زیرا طراحان تلاش می‌کنند تا روش‌های جدیدی از تفکر را توسعه دهند و از روش‌های غالب یا متداول حل مسئله پیروی نکنند.

هدف اصلی تفکر طراحی، بهبود محصولات از طریق تجزیه‌وتحلیل و درک نحوه تعامل کاربران با محصولات و بررسی شرایط کاری است. تفکر طراحی، علاقه و توانایی سؤال‌کردن از مسائل مهم و فرضیات چالش‌برانگیز نیز در بر می‌گیرد. یکی از عناصر تفکر خارج از ‌چارچوب، بررسی فرضیات قبلی است؛ یعنی اثبات کنیم که آیا آنها معتبر هستند یا نه.

هنگامی که شرایط یک مسئله را زیر سؤال برده و بررسی کرده‌ایم، فرایند تولید راه‌حل به ما کمک می‌کند تا ایده‌هایی را خلق کنیم که محدودیت‌ها و جنبه‌های واقعی مشکل خاصمان را منعکس می‌کنند. در واقع تفکر طراحی، وسیله‌ای برای واکاوی عمیق‌تر است و به ما کمک می‌کند تا تحقیقات را به‌روش صحیحی انجام دهیم، نمونه‌ها، محصولات و خدمات خود را آزمایش کنیم و روش‌های جدیدی را برای بهبود محصولات، خدمات یا طراحی کشف کنیم. دان نورمن (Don Norman)، پژوهش‌گر و دانشمند علوم شناختی که برای نخستین بار اصطلاح «کاربرمحور» را توضیح داد، می‌گوید:

«هرچه بیشتر فکر می‌کردم به ماهیت طراحی و برخوردهای اخیرم با مهندسان، تاجران و افراد دیگری که کورکورانه سعی می‌کردند مشکلی را حل کنند، متوجه می‌شدم که آنها می‌توانند از روشی مناسب بهره‌مند شوند. طراحان تفکر، چند راه‌حل‌ بسیار ساده را ساخته‌اند. آنها مسئله اصلی را به‌عنوان پیشنهاد در نظر می‌گیرند، نه به‌عنوان بیانیه‌ای نهایی؛ بنابراین به‌طور گسترده‌ای باید به ماهیت مشکل فکر کنید؛ مثلا از «تکنیک ۵ چرا» (Five Whys) استفاده کنید تا به دلایل اصلی برسید. مهم‌تر از همه، این است که تفکر طراحی، روند تکرارشونده و گسترده‌ای است. طراحان، در برابر وسوسه حل بی‌وقفه مشکل، مقاومت می‌کنند؛ در عوض، وقتشان را برای تعیین اساس و ریشه مسئله صرف می‌کنند. آنها تا زمانی که مشکل واقعی را تعیین‌ نکرده‌اند، راه‌حل را جست‌وجو نمی‌کنند و حتی پس از آن، به‌جای حل مشکل، طیف گسترده‌ای از راه‌حل‌های احتمالی را در نظر می‌گیرند. در این صورت آنها در نهایت، فقط به‌سمت ایجاد راه‌حل، سوق پیدا می‌کنند. این فرایند، «تفکر طراحی» نامیده می‌شود.»

تفکر طراحی، ابزاری اساسی

اغلب فرایند تفکر طراحی، گروه‌های مختلفی از افراد را در بخش‌های مختلفی در بر می‌گیرد؛ به همین دلیل، توسعه، طبقه‌بندی و سازماندهی ایده‌ها و راه‌حل‌ها می‌تواند دشوار باشد. استفاده از رویکرد تفکر طراحی، یکی از راه‌هایی است که پروژه طراحی را در مسیر درستی نگه می‌دارد و ایده‌های اصلی را سازمان‌دهی می‌کند.

تیم براون (Tim Brown)، مدیرعامل شرکت مشهور نوآوری و طراحی  IDEO، در کتاب موفقیت‌آمیز خود به اسم «تغییر با طراحی» (Change by Design)، نشان می‌دهد که تفکر طراحی، کاملا بر ایجاد درک جامع و همدلانه‌ از مشکلاتی مبتنی است که افراد با آنها روبه‌رو هستند؛‌ همچنین این درک، مفاهیم مبهم یا ذاتا ذهنی را مانند احساسات، نیازها، انگیزه‌ها و محرک‌های رفتاری افراد، در بر می‌گیرد.

آنجا که در روند درک و آزمایش نیازها و احساسات، فاصله بیشتری ایجاد می‌شود، این تعریف با رویکردی کاملا عملی مغایرت خواهد داشت؛ مثلا در تحقیقات کمّی، این اتفاق می‌افتد. تیم براون به‌طور خلاصه بیان می‌کند که تفکر طراحی، روش ثالثی محسوب می‌شود؛ به این معنی که رویکردی برای حل مسئله شمرده می‌شود که در زمینه طراحی شکل گرفته است، دیدگاهی کاربرمحور است و تحقیقات منطقی و تحلیلی را با هدف ایجاد راه‌حل‌های نوآورانه ترکیب می‌کند.

تیم براون، در مقدمه کتاب «تغییر در طراحی»، می‌گوید:

«تفکر طراحی، به گونه‌ای طراحی می‌شود که ظرفیت‌ها و توانایی‌هایی هریک از ما را در نظر می‌گیرد، اما با روش‌های معمول حل مسئله تفاوت دارد. این رویکرد، نه‌تنها انسان‌محور است، بلکه کاملا انسانی است. این تفکر، در زمینه‌های شهودی‌بودن، به‌رسمیت‌شناختن الگوها، ساختن ایده‌هایی که دارای معنای عاطفی و کارایی هستند، به توانایی ما متکی است تا بتوانیم خودمان را در رسانه‌ها، فراتر از کلمات یا نمادها بیان کنیم. هیچ‌کس نمی‌خواهد بر اساس احساس، شهود و الهام، وظیفه شغلی خود را انجام دهد، اما بیش ‌از‌ حد به روش‌های منطقی و تحلیلی وابسته‌بودن نیز می‌تواند به همان اندازه خطرناک باشد. رویکرد یکپارچه در هسته اصلی روند طراحی، «روش ثالثی» را پیشنهاد می‌کند.»

علم و منطق در تفکر طراحی

برخی از فعالیت‌های علمی از جمله، تجزیه‌و‌تحلیل نحوه تعامل کاربران با محصولات و بررسی شرایطی که در آن محصولات اجرایی می‌شوند، نیازهای کاربر را بررسی می‌کند؛ یعنی با کسب تجربه از پروژه‌های قبلی، درنظرگرفتن شرایط فعلی و آینده برای محصولات، آزمایش پارامترهای مشکل و آزمایش راه‌حل‌های جایگزین مسئله، به ما کمک می‌کنند.

تحقیقات درباره تفکر طراحی، عناصر مبهم مسئله را برای آشکارکردن پارامترهای ناشناخته قبلی و کشف استراتژی‌های جایگزین در بر دارد، بر خلاف رویکردی صرفا علمی که در آن برای رسیدن به راه‌حل، اکثر خصوصیات شناخته‌شده مسئله آزمایش می‌شود.

فرایند انتخاب، پس از رسیدن به چند راه‌حل احتمالی، منطقی و عقلانی محسوب می‌شود. به طراحان توصیه می‌شود تا راه‌حل‌های مسئله را تجزیه‌وتحلیل کنند و از آنها بهره بگیرند تا بتوانند برای هر مشکل یا مانعی که در هر مرحله از مراحل طراحی شناسایی شده است، به بهترین گزینه موجود برسند.

با توجه به این نکته، می‌توانیم بگوییم که در واقع تفکر طراحی، فکرکردن خارج از‌ چارچوب نیست، بلکه فکرکردن در گوشه‌و‌کنار چارچوب و کاویدن عمیق تمام جنبه‌های آن است. همان‌طور که کلاینت رونژ (Clint Runge)، بنیان‌گذار و مدیرعامل آژانس برجسته بازاریابی جوانان، شرکت Archrival و استاد کمکی دانشگاه لینکلن نابراسکا (University of Nebraska-Lincoln) می‌گوید:

«سعی نمی‌کنم خارج از چارچوب فکر کنم، بلکه تلاش می‌کنم تا لبه‌ها، گوشه‌ها، حاشیه‌ها و زیر بارکد چارچوب را هم بکاوم.»

خلق ایده‌ها و راه‌حل‌های خلاقانه، با به‌دست‌آوردن درک جامعی از افراد

تفکر طراحی، در صدد است تا با داشتن پایه و اساس محکم علمی و منطقی، درک جامع و همدلانه‌ای از مشکلات مردم ایجاد کند؛ به‌عبارت ساده‌تر، تفکر طراحی، سعی می‌کند تا با انسان همدلی کند؛ این همدلی، درک مفاهیم مبهم یا ذهنی را مانند احساسات، نیازها، انگیزه‌ها و محرک‌های رفتاری، در بر می‌گیرد.

ماهیت خلق ایده‌ها و راه‌حل‌ها در تفکر طراحی، به این معنی است که این رویکرد به‌طور معمول علاقه‌مند و حساس به زمینه‌ای است که کاربران در آن کار می‌کنند و همچنین مشکلات و موانعی که ممکن است هنگام تعامل با محصولات با آن روبه‌رو شوند. عنصر خلاق تفکر طراحی در روش‌هایی یافت می‌شود که برای تولید راه‌حل‌های مسئله و کسب بینش نسبت به عملکردها، اقدامات و افکار کاربران واقعی استفاده می‌شوند.

تفکر طراحی، فرایندی تکراری و غیرخطی

تفکر طراحی، فرایندی تکراری و غیرخطی است؛ به این معنی که تیم طراحی پیوسته از نتایج خود برای مرور کردن، پرسیدن، بهبود فرضیات، ادراک و نتایج اولیه خود استفاده می‌کند.

نتایج حاصل از مرحله نهایی روند کاری اولیه، درک ما را از مسئله به ما نشان می‌دهد، به ما در تعیین پارامترهای مسئله کمک می‌کند، به ما در تعریف مجدد مسئله یاری می‌رساند و همچنین مهم‌تر از همه، بینش جدیدی را در اختیار ما قرار می‌دهد تا بتوانیم گزینه‌های جایگزین‌ را پیدا کنیم. ممکن است که این راح‌حل‌ها با توجه به سطح درک قبلی ما، دردسترس نباشند.

تفکر طراحی برای همه

تیم براون، همچنین تأکید می‌کند که روش‌های تفکر طراحی و استراتژی‌های طراحی به همه سطوح تجارت، تعلق دارند. تفکر طراحی، نه‌تنها برای طراحان، بلکه برای کارمندان خلاق، دورکاران و رهبرانی است که درصدد هستند تا در هر سطحی از یک سازمان، محصول یا خدمات، از آن استفاده کنند و بتوانند برای تجارت و جامعه، گزینه‌های جدیدی را ایجاد کنند.

تیم براون، در مقدمه کتاب «تفکر طراحی» می‌گوید:

«تفکر طراحی، با مهارت‌هایی آغاز می‌شود که طراحان طی چندین دهه، برای هماهنگ‌کردن نیازهای بشر با منابع فنی موجود، در محدودیت‌های عملی تجارت یاد گرفته‌اند. طراحان توانسته‌اند با ادغام آنچه از دیدگاه انسانی مطلوب، از نظر فنی امکان‌پذیر و از نظر اقتصادی مقرون به‌صرفه است، محصولاتی را به وجود آورند که امروزه از آنها لذت می‌بریم. تفکر طراحی، قدم بعدی را بر می‌دارد؛ قراردادن این ابزارها در دست افرادی که شاید هرگز فکرش را هم نمی‌کردند.»

تفکر طراحی، در اصل رویکرد حل مسئله است که در زمینه طراحی شکل گرفته و دیدگاهی کاربرمحور را با تحقیقات منطقی و تحلیلی، با هدف ایجاد راه‌حل‌های نوآورانه ترکیب می‌کند.

چرا تفکر طراحی، مؤثر واقع می‌شود؟

گاهی اوقات، شیوه جدیدی از سازمان‌دهی کارها به پیشرفت‌های خارق‌العاده‌ای منجر می‌شود. در دهه ۱۹۸۰ میلادی این کار در فرایند TQM یا به‌اختصار Total quality management (چرخه مدیریت کیفیت کامل)، با تولید مجموعه‌ای از ابزارها بر اساس این دیدگاه انجام شد که مردم در هنگام خرید محصول می‌توانند اقداماتی را بکنند که نسبت به آنچه که معمولا پیش از تولید از آنها خواسته‌ شده بود، در سطح بالاتری قرار دارند. از جمله این ابزارها، می‌توانیم به تیم‌های مدیریت کیفیت و کارت‌های Kanban اشاره کنیم که یک سیستم تولید ژاپنی است که در آن، عرضه قطعات بر اساس کارت دستورالعمل ارسال‌شده در طول خط تولید تنظیم می‌شود. TQM فرایندی است که در آن اعضای تیم به‌طور پیوسته برای بهبود کیفیت خدمات و ارائه محصولات موردنظر مشتریان تلاش می‌کنند. چنین ترکیبی از ابزار و نگرش نسبت به عملکرد مردم که در فرایند کار اعمال می‌شود، می‌تواند به‌عنوان یک تکنولوژی اجتماعی تلقی شود.

مطالعات اخیر روی ۵۰ پروژه در حوزه‌های مختلف کاری، مانند کسب‌وکار، مراقبت‌های بهداشتی، خدمات اجتماعی و غیره، نشان داده‌اند که تکنولوژی اجتماعی دیگری با عنوان «تفکر طراحی» وجود دارد که در خلق نوآوری در کسب‌وکارهای مختلف، پتانسیل لازم را دارد و این دقیقا همان چیزی است که در فرایند TQM برای تولید محصول انجام می‌شود؛ یعنی استفاده از تمام پتانسیل خلاقیت مردم، جلب وفاداری آنها و بهبود فرایندهای اساسی کسب‌وکار.

در حال حاضر، بسیاری از مدیران مواردی را درباره ابزارهای مرتبط به تکنولوژی تفکر طراحی شنیده‌اند؛ حتی اگر در بهبود کسب‌وکارشان از آن استفاده نکرده باشند. این ابزارها مواردی را در بر می‌گیرند، مانند: تحقیقات مربوط به شناخت خصوصیات دموگرافیک مشتریان، نگاه‌کردن به مشکلات از دیدگاه‌های مختلف، آزمایش روش‌های مختلف برای حل مسئله، استفاده از تیم‌های مختلف و غیره؛ اما آنچه که ممکن است برای مردم عادی قابل‌درک نباشد، روشی است که در آن تفکر طراحی به گرایشات انسان‌ها (ریشه‌داشتن در شرایط فعلی)‌ یا دل‌بستگی آنها به هنجارهای رفتاری خاص (اعتقاد به افکاری مانند: در اینجا این‌طور رفتار می‌کنند) می‌پردازد و پس از آن، از اعمال چنین مواردی در استراتژی‌های نوآوری سازمان جلوگیری می‌کند.

قصد داریم تا انواع تمایلات انسانی را بررسی کنیم که ممکن است نوآوری آنان را تحت‌تأثیر قرار دهند. در ادامه توضیح می‌دهیم که چگونه ابزارهای تفکر طراحی و مراحل مشخص این فرایند به تیم‌ها کمک می‌کنند تا از چنین گرایشاتی رها شوند. ابتدا با بررسی آنچه که سازمان‌ها از نوآوری نیاز دارند، شروع می‌کنیم و می‌پردازیم به اینکه چرا تلاش تیم‌ها برای دستیابی به آن غالبا با شکست مواجه می‌شود.

چالش‌های نوآوری

برای موفقیت در خلق نوآوری، هر فرایندی باید چیزهایی را ارائه دهد که عبارت‌اند از: بهترین راه‌حل موجود، سهم‌داشتن کارمندان در آن، پایین‌ترین ریسک و پایین‌ترین هزینه تغییر ممکن.

طی سالیان متمادی، افراد فعال در حوزه کسب‌وکار برای دستیابی به نوآوری، تاکتیک‌های مفیدی را از جمله تفکر طراحی ایجاد کرده‌اند؛ اما سازمان‌ها هنگام تلاش برای اجرا و عملی کردن آنها، غالبا با موانع و مشکلات جدیدی روبه‌رو می‌شوند.

1. بهترین راه‌حل موجود

بدیهی است که تعریف مشكلات به‌روش‌های مشخص و متعارف، اغلب به دستیابی به راه‌حل‌هایی آشكار و معمولی منجر می‌شود. در حالی که مطرح‌کردن چند سؤال جالب، می‌تواند به تیم‌ها کمک کند تا ایده‌های جدید و مهمی را کشف کنند. در این میان، ممکن است بعضی از تیم‌ها زمان زیادی را به بررسی مشکلات اختصاص دهند و از سوی دیگر برخی مدیران عمل‌گرا، صبر کمی داشته باشند و نخواهند زمان زیادی را به تیم‌ها اختصاص دهند تا برای دستیابی به ایده‌های نوآورانه، موارد مناسبی را سؤال کنند.

همچنین بسیاری برای این باورند که استفاده از راه‌حل‌هایی مطابق با معیارهای موردپسند کاربران، معمولا بهترین راه‌حل‌ محسوب می‌شود. در همین راستا، تحقیقات بازار می‌توانند برای درک معیارهای موردنظر مشتریان به شرکت‌ها کمک‌کننده باشند؛ اما مانعی که وجود دارد این است که برای اغلب مشتریان درک این موضوع دشوار به نظر می‌رسد که چیزی را که می‌خواهند، هنوز تولید نشده است.

علاوه بر این، واردکردن نظرات و دیدگاه‌های مختلف به این فرایند نیز به‌عنوان روشی برای بهبود راه‌حل شناخته می‌شود؛ با وجود این، ارائه دیدگاه‌های مختلف از جانب افراد، ممکن است به بحث‌های تفرقه‌آمیز منجر شود که مدیریت این امر نیز می‌تواند برای کسب‌وکار مشکلاتی را به همراه داشته باشد.

۲. پایین‌ترین هزینه‌ها و ریسک‌ها

اطمینان‌نداشتن در نوآوری اجتناب‌ناپذیر است؛ به همین دلیل است که تیم‌های نوآوری در سازمان، معمولا چندین ایده مختلف را در کنار یکدیگر مطرح می‌کنند؛ با وجود این، مطرح‌کردن چندین ایده مختلف می‌تواند تمرکز سازمان روی هریک از ایده‌ها را کاهش دهد و همچنین به کمبود منابع لازم برای اجرای آنها منجر شود. برای مدیریت چنین تنش‌هایی، تیم‌های نوآوری باید بتوانند برخی از ایده‌های بد را از میان ایده‌های موجود کنار بگذارند؛ با این حال، متأسفانه برای بسیاری از افراد کنارگذاشتن ایده‌های خلاقانه و احتمالا ریسک‌پذیر، آسان‌تر از ترک ایده‌های بد و مشکل‌زا است.

۳. سهم‌داشتن کارمندان در نوآوری

فرایند نوآوری در سازمان به موفقیت نمی‌رسد، مگر اینکه کارمندان شرکت در خلق آن نقشی داشته باشند. در همین راستا، ساده‌ترین راه برای جلب حمایت کارمندان، درگیرکردن آنها در روند خلق ایده ها است. با این حال، خطر احتمالی موجود در چنین روشی این است که در نتیجه‌ ارائه دیدگاه‌های مختلف از جانب کارکنان، در سازمان هرج‌ومرج و ناهماهنگی ایجاد شود.

برطرف‌کردن عدم تعادل ناشی از چنین مواردی، یکی از مشکلات اساسی در سازمان به حساب می‌آید. در محیط‌های پایدار، با هدایت عوامل متغیر و اختلاف‌نظرها به خارج از سازمان کارایی بهبود می‌یابد؛ اما در محیط‌های ناپایدار، تغییر و تحول به‌نفع سازمان است، زیرا مسیرهای جدیدی را برای موفقیت کسب‌وکار مربوطه باز می‌کند؛ با این حال، چه کسی می‌تواند به‌دلیل کاهش بهره‌وری، معقولیت ایده‌ها و کنترل متمرکز اختلافات، رهبرانی را مقصر بداند که باید اهداف سه‌ماهه را برآورده کنند؟ در ادامه به تاثیر تفکر طراحی در این موضوع می‌پردازیم.

برای مدیریت تمامی این هرج‌ومرج‌ها، سازمان‌ها به یک تکنولوژی اجتماعی نیاز دارند که این موانع رفتاری و همچنین تعصباتی را که نتایج خلاف انتظار انسانی دارند، برطرف سازد. در همین راستا، در ادامه نحوه تأثیرگذاری تفکر طراحی را روی این موضوع توضیح خواهیم داد.

ساختار تفکر طراحی

طراحان باتجربه اغلب معتقد هستند که تفکر طراحی، بیش از حد ساختاریافته و خطی است و برای آنها درک این موضوع و کار با چنین ساختاری، کاملا ساده است؛ با این حال، مدیران تیم‌های نوآوری معمولا طراح نیستند و همچنین عادت ندارند که روی مشتریان به‌صورت فردفرد تحقیق کنند، چشم‌اندازهای خود را به‌طور دقیق ادامه دهند، با ذی‌نفعان همکاری کنند و مسئولیت‌هایی را مانند طراحی و اجرای آزمایشات انجام دهند؛ به همین دلیل ساختار تفکر طراحی و خطی‌بودن آن به مدیران کمک می‌کند تا سعی کنند که با این رفتارهای جدید سازگار شوند.

همان طور که کارن هانسون (Kaaren Hanson)، رئیس سابق مرکز نوآوری تفکر طراحی Intuit و مدیر محصول فعلی Facebook در این باره می‌گوید: «هر زمان که می‌خواهید رفتار مردم را تغییر دهید، باید آنها را با اصول ساختاریافته قدرتمندی شروع کنید؛ به‌طوری که دیگر نیاز نباشد درمورد چیزی فکر کنند. بسیاری از کارهایی که انجام می‌دهیم، یک عادت هستند و تغییردادن این عادات دشوار است؛ اما داشتن یک اصول ساختاری واضح و قوی، می‌تواند به ما کمک کند.»

فرایندهای سازمان‌یافته، افراد را در مسیر پیشروی قرار می‌دهند و تمایل آنها را به اینکه بیش از حد معمول برای حل مشکلات وقت صرف کنند یا اینکه برای جلورفتن در مسیر مشخص‌شده عجله داشته باشند، کنترل می‌کنند؛ همچنین این فرایند، حس افزایش اعتماد به نفس را به افراد القا می‌کنند. در حقیقت، اکثر انسان‌ها به‌دلیل ترس از اشتباه، از موقعیت‌های بسیاری عقب‌نشینی می‌کنند و بیشتر سعی می‌کنند تا به‌جای دردست‌گرفتن فرصت‌ها، روی پیشگیری از خطاها تمرکز کنند؛ از همین روی، هنگام مواجهه با ریسک‌ شکست، ترجیح می‌دهند که به‌جای اینکه برای موفقیتشان اقدامی بکنند، هیچ کاری را انجام ندهند؛ با این حال نوآوری بدون اینکه کاری را انجام دهید، امکان‌پذیر نیست؛ به همین دلیل مردم باید احساس امنیت روانی داشته باشند. در همین راستا، ابزارهای دقیق تفکر طراحی، احساس امنیت را در افراد به وجود می‌آورند و به تیم‌های نوآوری کمک می‌کنند تا با کشف نیازهای مشتری، خلق ایده و آزمایش آنها، با اطمینان بیشتری پیش بروند.

در بیشتر سازمان‌ها، استفاده از تکنیک تفکر طراحی، ۷ فعالیت را در بر می‌گیرد. هرکدام از این اقدامات، یک خروجی مشخص تولید می‌کنند که فعالیت بعدی، آن را به خروجی دیگری تبدیل می‌کند تا زمانی که سازمان به یک نوآوری ‌اجرایی برسد. در سطوح عمیق‌تر، اتفاقات دیگری رخ می‌دهد که مدیران، نسبت به آنها اطلاعات دقیقی ندارند. اگرچه ظاهرا تفکر طراحی، روشی برای درک و شکل‌دادن به تجارب مشتریان به نظر می‌رسد، هریک از فعالیت‌ها، تجربیات خود اعضای تیم نوآوری را نیز به‌طور عمیقی تغییر می‌دهد.

شناخت مشتری

بسیاری از شناخته‌شده‌ترین‌ روش‌های فرایند کشف تفکر طراحی، به شناسایی مربوط می‌شود که باید انجام دهیم. این روش‌ها که از حوزه‌های شناخت خصوصیات مشتریان و جامعه‌شناسی گرفته شده‌اند، به‌جای جمع‌آوری و تحلیل داده‌، بیشتر روی بررسی مواردی متمرکز هستند که تجربه‌ای پرمفهوم را برای مشتری ایجاد می‌کنند. فرایند شناخت مشتریان شامل ۳ مجموعه فعالیت است که عبارت‌اند از: تحقیق فردبه‌فرد، درک‌کردن و به‌وجود‌آوردن اتفاق‌نظر در میان آنان.

۱. تحقیق فردبه‌فرد روی مشتریان

در روش‌های سنتی، تحقیقات برای شناخت مشتری، کاری غیرشخصی بوده است؛ به این صورت که متخصصی که ممکن است یک سری تئوری‌های محدودی را از قبل درمورد ترجیحات مشتریان داشته باشد، بازخورد گروه‌های مشخص، نظرسنجی‌ها و در صورت امکان، داده‌های مربوط به رفتار فعلی آنان را بررسی می‌کند و سپس درباره نیازهای آنها نتیجه‌گیری می‌کند؛ در این میان هرچه داده‌های موجود درمورد مشتریان بیشتر باشد، به‌احتمال زیاد نتایج بهتری نیز به دست می‌آید. مشکل روش‌های سنتی این است که خصوصیات مشتریان در نیازهای ازقبل‌مشخص‌شده‌ای محدود می‌شوند که در نتیجه بررسی یک سری داده‌های خاص به ‌دست‌ آمده‌اند؛ علاوه بر این، متخصص مربوطه نیز به‌احتمال زیاد داده‌های مذکور را بر اساس تعصبات و گرایش‌های خاص خود بررسی می‌کند و به همین دلیل نمی‌تواند نیازهایی را که مردم بیان نکرده‌اند، تشخیص دهد.

در مقابل، تفکر طراحی رویکرد متفاوتی به خود می‌گیرد؛ به‌طوری که در آن اعضای تیم نوآوری سعی می‌کنند که تجربیات مشترایان را به‌صورت مشترک، خودشان تجربه کنند و بر این اساس نیازهای پنهان آنها را شناسایی کنند. مشابه این موضوع در مؤسسه Kingwood Trust اتفاق افتاده است که یک مؤسسه خیریه در انگلیس است که برای کمک به بزرگ‌سالان مبتلا به اوتیسم و سندرم آسپرگر تأسیس شده است. کیتی گادیون (Katie Gaudion) یکی از اعضای تیم تفکر طراحی در این مؤسسه، با کودکی به اسم پیت (pete) آشنا شد که مشکل ارتباط کلامی و اوتیسم داشت. کیتی اولین بار این کودک را در خانه خودشان ملاقات کرد؛ در حالی که او درگیر انجام فعالیت‌های به‌ظاهر مخربی مانند بالا و پایین پریدن روی مبل چرمی یا کشیدن سرش روی دیوار بود؛ سپس کیتی شروع کرد به ثبت رفتار پیت و در ذهن خود مسئله‌ای را برای چگونگی جلوگیری از این رفتارهای مخرب او تعریف کرد.

در دومین ملاقات با پیت،‌ کیتی از خود پرسید: «آیا ممکن است محرک اقدامات پیت، چیزی غیر از یک انگیزه مخرب باشد؟» سپس دیدگاه شخصی خود را کنار گذاشت، رفتارهای پیت را دنبال کرد تا درک کند که چطور کارهای او، حس رضایت‌بخشی در وجودش ایجاد می‌کنند. کیتی در این باره توضیح می‌دهد: «به‌جای یک مبل خراب‌شده، اکنون مبل پیت را به‌عنوان شیء پیچیده‌شده‌ای‌ در یک پارچه‌ درک می‌کنم که انتخاب و بازی با آن جالب به نظر می‌رسید؛ همچنین با کشیدن گوشم روی دیوار، ضمن احساس‌کردن سطح صاف آن و سوزش ضعیف گوشم، صدای آرامی از دیوار می‌شنوم؛ بنابراین به‌جای آسیب‌رسان‌بودن دیوار، من آن را به‌عنوان یک تجربه شنیداری، لمسی و صوتی دل‌پذیر و آرامش‌بخش درک کردم.»

تجربه شخصی و منحصربه‌فرد کیتی در دنیای پیت، نه‌تنها به ایجاد درک عمیق‌تری از چالش‌های او در ذهن کیتی منجر شد، بلکه موجب شد تا او تعصبات تجربی خود را درمورد بیمارانش در آنجا کنار بگذارد؛ بیمارانی که در ذهن کیتی به‌عنوان مبتلایان اوتیسمی شناخته شده بودند و نیاز داشتند به اینکه ایمن زندگی کنند. به‌عبارت دیگر، تجربه کیتی باعث شد تا از خودش مورد جدید دیگری را سؤال کند: «چگونه تیم نوآوری به‌جای آنکه فقط روی کمک به رفع مشکلات معلولین و حفظ ایمنی بیماران تمرکز کند، می‌تواند روش نوآورانه‌ای را ارائه دهد که نقاط قوت آنان را بهبود بخشد و باعث شود که از زندگی لذت ببرند؟» پاسخ به این سؤال، به ایجاد فضاهای تفریحی، باغ‌ها و فعالیت‌های جدیدی منجر شد تا افراد مبتلا به اوتیسم بتوانند زندگی کامل‌تر و لذت‌بخش‌تری داشته باشند.

۲. درک‌کردن

دستیابی به تجربیات شخصی کاربران، نیاز اولیه‌ای را فراهم می‌کند تا نسبت به آنها بینش عمیق‌تری را به دست آوریم؛ با وجود این، اینکه الگوهای مشخصی را پیدا کنیم و اطلاعات موجود را در انبوه داده‌های کیفی جمع‌آوری‌شده از تجربیات مختلف کاربران درک کنیم، چالش بزرگی محسوب می‌شود. بارها دیده شده است که افرادی که برای شناختن خصوصیات مشتریان، از ساختاری غیر از تفکر طراحی استفاده می‌کنند، پس از آنکه با حجم زیادی از اطلاعات مواجه می‌شوند و در به‌دست‌آوردن بینش عمیق‌تری نسبت به آنها، خود را ناتوان می‌یابند، شوق اولیه‌ای را که برای کسب نتایج داشتند، از دست می‌دهند. در چنین شرایطی،‌ استفاده از ساختار تفکر طراحی، به ‌میزان قابل‌توجهی برای شناخت مشتریان کمک‌کننده است.

یكی از مؤثرترین روش‌های درک دانش که از تحقیق روی تجربیات منحصربه‌فرد مشتریان به دست آمده، تمرین تفکر طراحی با عنوان Gallery Walk است. در این روش تیم اصلی نوآوری، مهم‌ترین داده‌های جمع‌آوری‌شده در طول شناخت مشتریان را انتخاب می‌کنند و آنها را روی پوسترهای بزرگی می‌نویسند. به‌طور معمول، این پوسترها افرادی را نشان می‌دهند که با آنها مصاحبه شده‌ است؛ همچنین داده‌هایی، مانند عکس‌های مشتریان مذکور به همراه نقل‌قول‌های منعکس‌کننده چشم‌انداز، اطلاعات پوسترها را کامل می‌کنند؛ سپس پوسترها در محیط یک اتاق آویزان می‌شوند و از ذی‌نفعان اصلی کسب‌وکار دعوت می‌شود تا در این گالری گشتی بزنند و روی کاغذهای مخصوص، نظرات خود را در رابطه با اطلاعات ضروری برای اعمال در طراحی‌های جدید بنویسند. در ادامه، افراد ذی‌نفع تیم‌های کوچکی را تشکیل می‌دهند و در یک روند دقیق و هماهنگ، مشاهدات مربوط به یادداشت‌های سایر ذی‌نفعان را با نوشته‌های باقی افراد که آنها را به اشتراک گذاشته‌اند، ترکیب و بر اساس موضوعات مشخصی در شاخه‌های مربوطه طبقه‌بندی می‌کنند.

این فرایند، مشکلی را که به‌‌خاطر گرایش اعضای تیم نوآوری به اظهارنظرهای متعصبانه ایجاد شده است، برطرف می‌کند و به آنان یاری می‌رساند تا نسبت به اطلاعات مشتریان، دید واقع‌بینانه‌تری داشته باشند؛ زیرا تکنیک گالری واک، به شرکت‌کنندگان در گالری کمک می‌کند تا مصاحبه‌کنندگان را به‌صورت واقعی و بر اساس اطلاعات شخصی آنان بشناسند؛ علاوه بر این، تکنیک گالری واک، پایگاه ‌داده مشترکی را به وجود می‌آورد که از طریق آن ذی‌نفعان سازمان و همکاران می‌توانند در تعامل با یکدیگر به بینش مشترکی برسند و چالش‌هایی مانند پذیرش نظرات یکدیگر را پشت سر بگذارند؛ این مورد، یکی دیگر از راه‌حل‌های مهمی است که مسئله تفسیرهای متعصبانه افراد را در شناخت مشتریان برطرف می‌کند.

۳. ایجاد اتفاق‌نظر

مرحله آخر در روند شناخت مشتریان، مجموعه‌ای از مباحث مربوط به کارگاه و سمینار است که به‌نوعی به‌دنبال پاسخ این سؤال هستند: «اگر همه‌چیز امکان‌پذیر بود، چه کاری با وجود تفکر طراحی به بهترین نحو انجام می‌شد؟» در واقع، تمرکز روی امکانات، نه محدودیت‌های اعمال‌شده در شرایط موجود، به تیم‌های متشکل از دیدگاه‌های مختلف کمک می‌کند تا درمورد معیارهای طراحی یا مجموعه‌ای از ویژگی‌های کلیدی موردنیاز برای نوآوری‌های ایدئال، بحث‌های مشارکتی و خلاقانه‌ای داشته باشند. به‌وجودآوردن روحیه تحقیق، نارضایتی از شرایط موجود را عمیق‌تر می‌کند و در عین حال دستیابی تیم‌ها را به اتفاق‌نظر در طی فرایند نوآوری، آسان‌تر می‌کند. در نهایت، هنگام انتخاب ایده‌های نو از مجموعه ‌ایده‌های مطرح‌شده، روند توافق اعضای تیم بر اساس معیارهای طراحی، فرصتی را در اختیار ایده‌های جدید قرار می‌دهد تا از میان سایر ایده‌های غیرخلاقانه انتخاب شوند.

Monash Health، بیمارستانی که با یک سیستم مراقبت‌های بهداشتی در ملبورن استرالیا ادغام شده است را در نظر بگیرید؛ در سیستم مراقبت‌های درمانی این بیمارستان، همواره پزشكان بخش بهداشت روان نگران دفعات عود بیماری در افراد بستری‌شده بودند؛ مانند مصرف بیش‌ازحد مواد مخدر یا اقدام به خودکشی در آنان؛ اما نمی‌توانستند با سایر اعضای تیم، در رابطه با چگونگی رفع این مشكل به اتفاق‌نظر برسند. در همین راستا و در تلاش برای رفع چنین مشکلی، پزشکان بالینی تجربیات بیماران خاص را از طریق فرایند درمان پیگیری کردند. در این مطالعات یکی از بیماران به نام تام، توجه پزشکان را به خود جلب کرد. تجربه تام این موارد را در بر می‌گرفت: ۳ ملاقات حضوری با پزشکان مختلف، ۷۰ تعامل مختلف با آنان، ۱۳ مدیر پرونده متفاوت و ۱۸ بار واگذاری بیمار در فاصله زمانی بین ویزیت اولیه و زمان عود بیماری او.

اعضای تیم چند کلاس کارگاهی برگزار کردند که در آن از پزشکان این مورد را می‌پرسیدند: «آیا مراقبت‌های فعلی تام نشان می‌دهد که چرا او وارد مرکز مراقبت‌های بهداشتی روانی شده است؟» هنگامی که افراد درمورد انگیزه‌های خود برای پزشک یا پرستار شدن صحبت می‌کردند، اعضای تیم دریافتند که بهبود نتیجه تام، همان طور که به فعالیت‌های بالینی بستگی دارد، ممکن است به نحوه انجام وظایف آنها نسبت به خود تام نیز بستگی داشته باشد. در نهایت، همه اعضای تیم، پزشکان و پرستاران به این نتیجه رسیدند و در ادامه، فرایند درمانی جدیدی را اتخاذ کردند که به میزان قابل‌توجهی در درمان بیماران موفقیت‌آمیز واقع می‌شد؛ در این روش، به‌جای اینکه در روند درمان روی انجام بهترین اقدامات درمانی رایج برای همه بیماران پافشاری کنند، روی رفع مشکلات و نیازهای بیمار تمرکز ‌کردند. پس از اجرای چنین روشی، میزان عود بیماری در بین افراد بستری‌شده، به‌اندازه ۶۰٪ کاهش یافت.

خلق ایده

پس از درک نیازهای مشتریان، اعضای تیم نوآوری به‌دنبال راه‌حل‌های خاص خودشان می‌روند که با معیارهایی که برای نوآوری شناسایی کرده‌اند، مطابقت داشته باشند.

۱. پیدایش ایده

اولین قدم در اینجا گفت‌وگو درباره راه‌حل‌های احتمالی، برنامه‌ریزی دقیق برای شرکت‌کردن افراد موردنظر، چالش‌هایی که ممکن است به همراه داشته باشند و چگونگی ساختار گفت‌وگوها است. شرکت‌کنندگان پس از استفاده از معیارهای تفکر طراحی در رابطه با ایجاد نوآوری، گرد هم می‌آیند تا فرایند طوفان فکری را انجام دهند و دیدگاه‌های خود را به‌منظور جمع‌آوری ایده‌ها، ایجاد خلاقیت و مذاکره به اشتراک بگذارند و اختلاف‌نظرها را ندید بگیرند.

هنگامی که سیستم بهداشت و درمان کودکان در تگزاس، ششمین مرکز بزرگ مراقبت‌های بهداشتی درمانی کودکان در ایالات متحده، به استراتژی جدیدی برای درمان بیماران نیاز داشت، این سازمان به‌ سرپرستی معاون بهداشت رئیس‌جمهور، پیتر رابرتز (Peter Roberts)، از تفکر طراحی استفاده کرد تا در مدل تجاری سازمان خود تجدیدنظر کند. طی روند شناسایی مشتریان یا بیماران، پزشکان گرایش‌های متعصبانه خود را کنار گذاشتند که مهم‌ترین آنها مداخلات پزشکی به شمار می‌آمد. به‌بیان دیگر، آنها متوجه شدند که انجام اقدامات پزشکی، به‌تنهایی نمی‌تواند راهکار مناسبی برای درمان باشد؛ چراکه ممکن است که مردم محلی هر منطقه، برای بهره‌گیری از اقدامات پزشکی و درمانی، فرصت یا توانایی کافی نداشته باشند یا برای حمایت از آنان، شبکه‌های پشتیبانی قوی در اختیارشان نباشند. در این میان، فقط تعداد محدودی از خانواده‌های قدرتمند منطقه از خدمات پزشکی بهره می‌بردند؛ همچنین پزشکان متوجه شدند که این مرکز پزشکی نمی‌تواند به‌تنهایی مشکلات خانواده‌های مختلف را برطرف کند و برای این منظور بهتر است که در هر شرایطی جامعه به‌عنوان محور ارائه راه‌حل‌های مختلف، قرار بگیرد.

بنابراین این مرکز بهداشتی از همکاران فعال در جامعه پزشکی دعوت کرد تا اکوسیستم سلامتی جدیدی را طراحی کنند که مرزها و منابع آنها فراتر از مرکز پزشکی باشند. در همین راستا،‌ اعضای تیم تصمیم گرفتند تا به‌عنوان گام کوچکی برای شروع، با بیماری خاصی همچون آسم مقابله و شرایط احتمالی ناشی از آن را مدیریت کنند.

در این جلسه مدیران بیمارستان، پزشکان، پرستاران، مددکاران اجتماعی، والدین بیماران، کارمندان مدارس منطقه، نمایندگان سازمان مسکن، دست‌اندرکاران تأمین رفاه مردم و سایر سازمان‌های هم‌پیمان گرد هم آمدند. ابتدا تیم اصلی نوآوری، شناسایی مشتریان یا بیماران موردنظر خود را شروع کرد و اطلاعاتش را با سایر بخش‌ها به اشتراک گذاشت. در مرحله بعد، هریک از حاضران به‌طور مستقل درمورد قابلیت‌هایی صحبت کردند که مؤسسه آنها می‌توانست برای رفع مشکلات کودکان ارائه دهد؛ سپس ایده‌های خود را روی کاغذهای مخصوصی نوشتند که به تکنیک گالری واک مربوط بودند. در ادامه از هریک از شرکت‌کنندگان دعوت کردند تا در یکی از ۵ جدول موجود، به یکی از گروه‌های کوچک بپیوندد؛ در این جداول، شرکت‌کنندگان ایده‌های شخصی خودشان را با یکدیگر در میان گذاشته، آنها را بر اساس مضامین مشترکشان طبقه‌بندی کرده و در ادامه انواع تجربه‌های ایدئال را برای بیماران جوان و خانواده‌ها ایشان پیش‌بینی کرده بودند.

به‌طور معمول، تغییرات بزرگ از چنین گفت‌وگوهایی ناشی می‌شوند که شانس اجرای موفقیت‌آمیز ایده‌ها را تا حد زیادی بهبود می‌بخشند. در مقابل، خیلی از اوقات هم ایده‌های خوب مطرح نمی‌شوند؛ چون افراد متعهد و باپشتکار وجود ندارند. در سیستم بهداشت و درمان کودکان تگزاس هم همکاران دعوت‌شده به این پروژه، جامعه پزشکی را به انجام کاری در مسیر مقابله با بیماری ملزم کردند و با سایر نهادهای موردنیاز برای تحقق درباره چشم‌انداز جدید، روابط همکاری جدیدی را برقرار و این ارتباطات را حفظ کردند.

در این میان نمایندگان سازمان مسکن، در قوانین مربوط به مسکن تغییراتی را اعمال کردند و بازرسان مربوطه را ملزم کردند به اینکه مسائل بهداشتی کودکان (مانند وجود آثار انواع قارچ در خانه‌ها) را در ارزیابی‌های خود از خانه‌های مسکونی مختلف درج کنند؛ همچنین متخصصان اطفال هر منطقه نیز مجموعه‌ای از پروتکل‌های استاندارد مقابله با آسم را به تصویب رساندند. والدین کودکان مبتلا به آسم نیز به‌عنوان عوامل مهم در روند درمان آنان، در قالب مشاوران دیگر خانواده‌ها در خانه‌های آنان حضور یافتند و با ارائه آموزش‌های فشرده به آنان مشاوره دادند.

۲. بیان ایده‌ها

به‌طور معمول، فعالیت‌های مربوط به پیدایش ایده‌ها، تعدادی از ایده‌های کم‌وبیش جذاب و کم‌وبیش عملی را خلق می‌کنند. در مرحله بیان ایده‌ها، اعضای تیم نوآوری، پیش‌فرض‌های ضمنی موجود را برای اجرای آنها به چالش می‌کشند. مدیران در این مرحله به‌دلیل تعصبات رفتاری بسیار زیاد، مانند خوش‌بینی بیش‌ازحد، پافشاری بر تأیید اکثر ایده‌ها و اجرای اولین راه‌حل‌های موجود، عملکرد مناسبی ندارند؛ به‌عبارت دیگر، در صورتی که فرضیات ایده‌های احتمالی به چالش کشیده نشوند، بحث و گفت‌وگو درباره مناسب بودن یا نبودن هریک از آنها، به بن‌بست می‌رسد؛ چراکه هریک از افراد بر اساس درک خود، از چگونگی عملکرد هر ایده دفاع می‌کند.

در مقابل، تفکر طراحی، امکانی را برای بحث و گفت‌وگو فراهم می‌کند تا بتوانیم درمورد ویژگی‌های موردنیاز هر ایدهای در راستای عملی‌کردن آن، تحقیق کنیم؛ به‌عنوان مثال، می‌توانیم به برنامه Ignite Accelerator وزارت بهداشت، درمان و خدمات انسانی ایالات متحده اشاره کنیم؛ بر اساس این برنامه، تیمی به سرپرستی مارلیزا ریورا (Marliza Rivera)، متخصص جوان کنترل کیفیت در بیمارستانی در ایالت آریزونا، در صدد برآمدند تا زمان انتظار بیماران را در اورژانس بیمارستان کاهش دهند؛ زمانی که بعضی اوقات تا ۶ ساعت به طول می‌انجامید.

ایده اولیه این تیم نصب کیوسک الکترونیکی برای ثبت‌نام و گرفتن نوبت ویزین بود که از بیمارستان هاپکینز (Hopkins Hospital) در شهر بالتیمور (Baltimore) گرفته شده بود؛ با وجود این، اعضای تیم با استفاده از سیستم تفکر طراحی سعی کردند تا فرضیات خودشان را در رابطه با چگونگی موفقیت این ایده، به چالش بکشند. در چنین شرایطی، اعضای تیم متوجه شدند که به‌احتمال زیاد، بسیاری از بیمارانشان که اغلب بی‌قرار و کم‌صبر هم هستند، توانایی کارکردن با تکنولوژی و کامپیوتر را ندارند؛ به‌ عبارتی، آن ایده‌ موفقیت‌آمیز در شهر بالتیمور نمی‌توانست در این بیمارستان با موفقیت اجرا شود؛ بنابراین به‌راحتی کنار گذاشته شد.

در پایان فرایند تولید ایده، اعضای تیم نوآوری مجموعه‌ای از ایده‌هایی را خواهند داشت که قابل‌اجرا و به‌احتمال زیاد کاملا متفاوت از یکدیگر هستند؛ به‌طوری که فرضیات اساسی درمورد هریک از ایده‌ها به‌طور دقیق بررسی شده‌اند و شرایط لازم برای موفقیت‌آمیز‌بودن آنها دست‌یافتنی خواهد بود؛ همچنین این ایده‌ها از حمایت تیم‌های متعهدی برخوردارند که آمادگی لازم را دارند تا مسئولیت اجرای آنها را در بازار هدف بپذیرند.

سنجش تجربیات

بسیاری از شرکت‌ها معمولا نمونه‌سازی اولیه محصول را فرایندی می‌دانند برای مدل‌سازی دقیق محصول یا خدمات که در حال حاضر نیز به‌طور گسترده تولید شده است؛ در حالی که در تفکر طراحی، نمونه‌سازی اولیه روی محصولاتی انجام می‌شود که با تولید نهایی فاصله زیادی دارند. در این میان تجربیات بسیاری از کاربران در استفاده از نمونه اولیه محصول یا سرویس، سنجیده می‌شود؛ به این معنی که ممکن است در طول مسیر ساخت نمونه اولیه تا تولید محصول نهایی، تغییراتی کاملا بنیادی (حتی طراحی مجدد) روی محصولات نهایی اعمال شوند.

۱. فراهم‌کردن تجربیات اولیه

تحقیقات علوم اعصاب نشان می‌دهند که کمک به افراد برای کسب تجربیات اولیه درباره چیزهای جدید یا کسب تجربیات دیگری در مورد آنها (۲ تجربه کاملا متفاوت) باعث می‌شود تا ارزش نوآوری به‌طور دقیق‌تری ارزیابی شود. به همین دلیل است که تفکر طرحی بر لزوم تولید یک نمونه اولیه و کم‌هزینه از محصول یا خدمات موردنظر تأکید دارد تا از این طریق ویژگی‌های مهم تجربیات مختلف کاربران جمع‌آوری شوند. البته این نمونه‌های اولیه به‌معنای تحت‌اللفظی، نمونه‌های ابتدایی محصول نیستند و اغلب بسیار مقاوم، قابل‌استفاده و در حد نسخه‌ای تولید می‌شوند که نسبت به محصول نهایی، کیفیت کمتری دارند و از آنها در راستای سنجش تجربیات مشتریان بهره‌مند می‌شوند؛ با وجود این، تنها تفاوت نمونه اولیه با محصول نهایی، در میزان انعطاف‌پذیری آنها است؛ به‌بیان دیگر، نمونه‌های اولیه محصول یا خدمات بر اساس تجربیات کاربران، در نتیجه‌ ارائه آموزش‌های مختلف به آنان و مطابق با نظرات اکثریت مشتریان ‌تغییرپذیر هستند و می‌توانیم بگوییم که تولید ناکامل نمونه اولیه، به‌نوعی امکانی را فراهم می‌آورد تا اعضای تیم با کاربران، به‌منظور تولید محصول نهایی تعامل داشته باشند.

نمونه‌های اولیه محصول یا خدمات، می‌توانند اشکال مختلفی به خود بگیرند؛ به‌عنوان مثال، طرح یک ساختمان جدید برای مطب پزشکان این‌گونه آزمایش شد که ملحفه‌‌هایی را از سقف آویزان کردند تا توسط آنها دیوارهای احتمالی هریک از مطب‌های آینده را مشخص کنند؛ همچنین از پرستاران و پزشکان دعوت کردند تا با کارکنانی که نقش بیماران را بازی می‌کردند، تعامل داشته باشند و در راستای ساخت فضایی جهت تسهیل روند درمان، پیشنهاداتی را ارائه دهند؛ علاوه بر این، برنامه‌ای با عنوان Monash Watch طراحی شده است که از یک سری استوری‌بورد (تصاویر داستانی برنامه‌ریزی‌شده برای تولید محصول نهایی) استفاده می‌کند تا به مدیران بیمارستان و سیاست‌گذاران این حوزه کمک کند تا بدون نیاز به ساخت نمونه اولیه دیجیتالی، رویکردی را پیش‌بینی کنند که برای اجرای ایده‌های آنان ضروری است. اهداف طراحی این برنامه نیز استفاده از تکنیک پزشکی با ابزارهای فناوری ارتباطات راه دور است تا سلامت قشر آسیب‌پذیر در خانه را حفظ کند و احتمال بستری‌شدن آنها را کاهش دهد.

۲. یادگیری در عمل

سنجش تجربیات به‌دست‌آمده از محصولات نهایی، روشی اساسی است برای اینکه ایده‌های جدید را ارزیابی و تغییرات موردنیاز برای عملی‌کردن آنها را بررسی کنیم؛ علاوه بر این، چنین آزمایش‌هایی به‌نوع دیگری نیز برای کسب‌وکار ارزشمند هستند؛ بدین صورت که آزمایش این تجربیات کمک می‌کنند تا ترس کارمندان و مشتریان نسبت به اعمال تغییرات احتمالی در ایده‌های مختلف کاهش یابد؛

برای مثال، ایده‌های پیشنهادی دان کمبل (Don Campbell)، استاد پزشکی و کیت استاکمن (Keith Stockman)، مدیر عملیاتی تحقیقات در پروژه Monash Health را در نظر بگیرید. در پروژه Monash Health، آنها پیشنهاد دادند که افرادی عادی استخدام شوند تا به‌عنوان راهنمای مراقبت از راه دور برای بیمارانی کار کنند که در معرض خطر بستری‌شدن هستند. این افراد در قالب همسایه‌های حرفه‌ای بیماران فعالیت می‌کردند که پیوسته با آنها تماس تلفنی برقرار می‌کردند تا از وضعیت سلامتی‌شان باخبر شوند. این دو نفر این‌طور فرض کردند که با انتخاب دقیق افراد عادی کم‌درآمد، آموزش مراقبت‌های اولیه بهداشتی و مهارت‌های همدلی به آنان،‌ پشتیبانی از آنان با استفاده از یک سیستم تصمیم‌گیری قدرتمند و همچنین بهره‌مندی از مربیان حرفه‌ای در آموزش این افراد، می‌توانند از آنها به‌عنوان نیرویی موردنیاز بهره‌مند شوند تا از سلامت بیمارانی محافظت کنند که در معرض خطر بستری‌شدن هستند.

پیشنهاد آنها با مخالفت‌هایی روبه‌رو شد و بسیاری از همکاران، قاطعانه اعلام کردند که مخالف‌ این هستند که به فرد غیرمتخصصی اجازه دهند تا خدمات بهداشتی‌ درمانی را به بیمارانی که مشکلات پیچیده‌ای دارند، ارائه دهد. این در حالی است که استفاده از افراد متخصص در زمینه بهداشت و درمان، در چنین نقش‌هایی تقریبا غیرممکن بود؛ با این حال اعضای تیم نوآوری، به‌جای بحث درباره این نکته، در رابطه با نگرانی‌های موجود اتفاق‌نظر داشتند و همکارانشان را در طراحی آزمایشی برای ارزیابی فرضیات موجود، به چالش کشیدند.

نتایج به‌دست‌آمده پس از بررسی ۳۰۰ بیمار، بدین شرح بود: بازخورد بسیار مثبت بیماران، کاهش قابل‌توجه در استفاده از تخت‌خواب‌ها و نوبت‌های ویزیت اورژانس؛ مشاوران مربوطه این نتایج را تأیید کردند و شک و تردید اعضای تیم برای اجرای این ایده برطرف شد.

خلاصه

تفکر طراحی، در اصل رویکردی طراحی‌محور، برای حل مسئله است که بررسی جنبه‌های شناخته‌شده مسئله و‌ همچنین شناسایی عوامل مبهمی که به حل مسئله کمک می‌کنند را در بر می‌گیرد.

این تعریف با رویکرد علمی‌تری در تضاد است که در آن جنبه‌های واضح و شناخته‌شده آزمایش می‌شوند تا ما را به راه‌حل برسانند. تفکر طراحی، فرایندی تکرارشونده است که در آن، پیوسته دانش به دست می‌آید و درباره آن سؤال می‌شود؛ بنابراین می‌تواند به ما کمک کند تا استراتژی‌ها و راه‌حل‌های جایگزینی را تعریف کنیم که ممکن است فورا با سطح درک اولیه ما آشکار نشوند.

به تفکر طراحی، تفکر خارج از چارچوب نیز گفته می‌شود؛ زیرا طراحان تلاش می‌کنند تا روش‌های جدیدی از تفکر را توسعه دهند که مطابق روش‌های غالب یا متداول حل مسئله نیستند؛ دقیقا مانند هنرمندان. هدف اصلی تفکر طراحی، آن است که با تجزیه‌و‌تحلیل نحوه تعامل کاربران با محصولات، آنها را توسعه دهد و شرایطی را که در آن فعالیت می‌کنند، بررسی کند؛ به‌عبارت دیگر، تفکر طراحی، با واکاوی عمیق‌تر رابطه مشتری و محصول، راه‌های بهتری را به ما ارائه می‌دهد.

بیل مگرگیج (Moggridge)، بنیان‌گذار IDEO، می‌گوید:

«تفکر طراحی، اسطوره‌ای و دورازذهن نیست؛ بلکه توصیفی است از کاربرد فرایند طراحی که به‌خوبی آزمایش شده است تا چالش‌ها و فرصت‌های جدیدی را ارائه کند که هم می‌توانند زمینه طراحی داشته باشند و هم نداشته باشند. من از به‌رسمیت‌شناختن این اصطلاح، استقبال می‌کنم و امیدوارم که استفاده از آن، همچنان گسترش یابد و جهانی‌تر شود؛ به‌طوری که سرانجام هر رهبری بداند که چگونه برای نوآوری و دستیابی به نتایجی بهتر، از طراحی و تفکر طراحی استفاده کند.»